Comment la "Responsabilité Sociale des Entreprises" peut structurer les lettres de mission pour Thierry Bolloré et Jean-Dominique Senard ?

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Le conseil d’administration de Renault s’est implicitement rallié au point de vue de Hiroto Saikawa en décidant de doter le groupe d’un sommet à deux têtes : la trop grande concentration des pouvoirs qui est directement incriminée dans l’analyse des problèmes de gouvernance de Nissan l’est aussi de facto en France où le comportement bien peu intrusif d’un conseil d’administration un peu trop "Ghosnien" est de plus en plus fréquemment évoqué.
 
De la même manière, comme on l’a perçu depuis deux mois pour ce qui concerne Nissan, la composition des équipes dirigeantes autour de la problématique de la fidélité ou de la docilité au patron fait problème et le fait même que Hiroto Saikawa n’ait réellement contesté Carlos Ghosn que lorsqu’il a été certain qu’il le ferait tomber indique que la diversité des points de vue et leur libre expression n’était pas assurée.
Il a l’élégance aujourd’hui d’envisager sa démission comme une solution pour cette raison  et cela renforce considérablement l’argument de la quête d’une saine gouvernance comme issue de "l’affaire".
 
Les questions posées aux deux niveaux (conseil d’administration et comité éxécutif) ne concernent pas seulement les rémunérations et/ou la licéité des pratiques des dirigeants. Elles sont plus fondamentales et engagent la qualité des organisations et leurs performances : on peut en effet défendre que de très grandes entreprises multinationales comme Renault et Nissan gagneront beaucoup en efficacité en étant mieux contrôlées par leur conseil d’administration respectif et dirigées par des équipes plurielles choisies pour que les conseils exécutifs maximisent leurs chances d’avoir cerné et pris en compte, avant de décider, l’ensemble des arguments pertinents.
Si l’on adopte ce point de vue, alors on demandera à Jean-Dominique Senard de s’assurer de la capacité technique et politique de "son" conseil d’administration à exercer pleinement ses fonctions de contrôle de la Direction.
On demandera de même à Thierry Bolloré d’examiner et, éventuellement, de restructurer son équipe dirigeante pour qu’elle lui permette non pas d’être un chef incontesté mais au contraire un chef contesté.
 
Les problèmes posés par l’autocratie Ghosn avaient émergé depuis de longues années et, de ce point de vue, lorsque l’on échappe à l’amnésie médiatique, on ne peut qu’être saisi par la pertinence des analyses qu’avait produites l’épisode des vrais-faux espions
Outre les phénomènes de "cour", le fait que toute l’entreprise soit liée à des jugements faillibles d’un homme est proprement insupportable ou irresponsable et renvoie directement aux défauts des deux forces de rappel que devraient être un conseil d’administration qui "challenge" les options prises par le DG et un conseil exécutif qui puisse faire valoir réellement sa connaissance des métiers, des régions et des composantes ou équipes de l’entreprise.
De ce point de vue, il est opportun de rappeler que Carlos Ghosn n’a pas toujours brillé par la pertinence de ses intuitions ou jugements sur les hommes et/ou le cap à prendre et que Renault a plus perdu que gagné au fait qu’il ait les pleins pouvoirs.
Evoquons, à titre d’illustration, la manière dont Carlos Ghosn s’était laissé convaincre par Shai Agassi à Davos de la pertinence du "Quick Drop" et avait alors imposé à l’entreprise un accord avec Better Place. 
Si, à l’époque CA et CEG avaient été plus consistants et moins inféodés, Renault y aurait gagné. Le cas n’est pas isolé et la collégialité des nominations et décisions stratégiques semble devoir être inscrit pour ces raisons dans les lettres de mission de Senard comme de Bolloré.
 
Là encore, au delà des "affaires", la question posée est celle – en général et pour Renault spécifiquement – de savoir ce qu’est une entreprise, comment elle peut être dirigée pour être à la fois efficace, vivable pour ses salariés et sous-traitants et défendable plus largement dans sa manière de lier son activité au reste de la société. Dans le vocabulaire consacré par la bien-pensance du 21ème siècle, cela s’appelle la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et Renault gagnerait en 2019 à passer en la matière d’une conception de la RSE qui a été d’évidence plutôt "cosmétique" à une gouvernance qui l’inscrive dans le marbre des règles de fonctionnement de Renault et de l’Alliance.
Un peu comme le "complotisme" permet de simplifier le monde et d’offrir des lectures faciles de questions complexes, la mythologie du "capitaine d’industrie"  qu’a manipulé à l’envi un Carlos Ghosn nous laisserait accroire que Renault, Nissan et l’Alliance ont vu leur sort déterminés par ses analyses et décisions.
La réalité est – heureusement pour les deux entreprises probablement – un peu plus complexe et, pour ce qui concerne Renault, ses forces actuelles doivent au moins autant à Louis Schweitzer et à la capacité des équipes Renault à faire vivre – contre Ghosn parfois – les options qu’il avait prises qu’à ses décisions.
Un des atouts de Renault est d’avoir su par le passé se montrer innovant en explorant des voies et en prenant des risques que d’autres constructeurs rejetaient d’emblée ou ne percevaient même pas. Les trois derniers dossiers de cette nature ont été les monospaces, le "low cost" et l’électrique.
Plus loin du produit, les rachats de Nissan, de Dacia et d’Avtovaz relèvent aussi de cette forme d’audace collective.
La liste indique clairement que Ghosn et sa réussite à la tête de Renault en font au moins autant un héritier qu’un responsable de ce qu’est aujourd’hui Renault.
Dans tous ces dossiers, il faut effectivement que le top management soit fort puisque, au moment où la décision est prise, les très vifs débats qui sont intervenus en amont ne sont pas complètement éteint et il faut que les responsables des projets concernés puissent compter sur l’ensemble des ressources de l’entreprise.Il faut également, puisque l’on est en train de prendre des risques et de défricher de nouveaux terrains, que le risque soit géré et que l’on continue d’écouter les objections en interne comme au niveau du conseil d’administration pour permettre que le projet se renforce.
 
On a pu reprocher à Renault il y a une vingtaine d’années d’être une espèce de bureaucratie où coexistaient des baronnies qui se faisaient la guerre et rendaient la direction si faible que selon certains "les décisions de la DG n’étaient que des bases de discussion".
Carlos Ghosn a changé cette culture et souhaité que les décisions soient exécutées. Renault y a gagné en réactivité et en efficience sans pour l’instant avoir perdu cette espèce de culture de la contestation qui préserve ses capacités d’innovation. D’une certaine manière, la diversité géographique accrue liée à l’inter-continentalisation de l’activité, le fait d’avoir à gérer plusieurs marques ou le fait d’impliquer les équipes dans des coopérations avec Nissan, Mitsubishi ou Daimler ont même plutôt multiplié la variété des points de vue et analyses au sein de l’entreprise. La question qui se pose en 2019 est celle de savoir comment l’entreprise peut, par son organisation et sa gouvernance profiter pleinement de l’ensemble de ces apports.
 

Le pari qui doit être fait est, à l’image de ce qu’est l’Alliance, non pas celui d’une unification-simplification mais d’une reconnaissance et d’une exploitation par le top management et par le conseil d’administration de cette variété des ressources.
Renault est une organisation qui doit être reconnue, animée, incarnée et, parfois, bousculée, par ses équipes dirigeantes. L’organisation Renault a autant adhéré à la figure de Ghosn qu’elle lui a résisté et c’est ce qui in fine lui permet d’être là où elle est aujourd’hui.
Le cahier des charges de Bolloré et de Senard devrait être aujourd’hui de sortir de ce fonctionnement paradoxal et schizophrène pour permettre que cette fin d’une autocratie de façade soit le début d’un management modeste, responsable, collégial et respectueux de l’identité d’une entreprise.

 

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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